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Apporter la présomption de confiance aux projets.

Sur le papier, Clémence Mainpin a fait le parcours idéal : Sciences Po, concours de directeur d'hôpital, directrice adjointe d'une maternité à Nancy, avant de travailler au Ministère des Solidarités et de la Santé. Dans la vraie vie, Clémence a caché à sa hiérarchie du Ministère qu'elle développait une communauté d'hospitaliers intrapreneurs. Elle nous raconte au micro des Transformateurs.

Politiques publiques et gouvernance hospitalière.

Clémence l'a vite constaté sur le terrain lors de sa première prise de fonction dans une maternité : l'hôpital est un terreau d'innovation. Pourtant, les freins à l'innovation sont nombreux. En tant que directrice d'hôpital, Clémence a été formée pour être une décideuse et à gérer des projets stratégiques. Or, les responsabilités opérationnelles et managériales associées à ses fonctions font qu'elle est accaparée par des problématiques très concrètes du terrain. 
Elle constate que les pouvoirs publics se concentrent sur des sujets d'ordre normatif et les gouvernances hospitalières sur des sujets d'ordre stratégique. À l'opposé, les équipes hospitalières ont besoin que ces deux parties s'intéressent à des sujets d'ordre très pragmatique, comme les interruptions de tâches. La force de travail mobilisée sur les politiques publiques est dirigée vers les sujets stratégiques, alors qu'en s'emparant des sujets du terrain avec les personnes concernées, cette force de travail pourrait avoir beaucoup plus d'impact.

Le service public : rentrer dans le moule ou pas ?

Telle est la question !
L'impact, Clémence se rend compte qu'elle peut en avoir au contact du terrain. Formée pour être une décideuse stratégique, elle se rend compte que les compétences qu'elle acquiert à son poste sont de l'ordre du relationnel. Elle constate un écart entre les compétences techniques enseignées aux directeurs d'hôpitaux et celles qui sont nécessaires sur le terrain. Elle agit alors pour adopter un positionnement différent en tant que manager, en s'affranchissant du mythe de neutralité du service public. Pour elle, on ne peut pas prétendre qu'un poste soit similaire quelle que soit la personne qui l'occupe : cela ne profite pas à la qualité du service rendu. Pour elle, le travail est un lieu de réalisation individuelle, qui donne l'occasion à des talents uniques de se révéler.
Deuxième mythe dont elle s'affranchit à ce moment-là, c'est celui de la présomption de défiance dans le management. C'es-à-dire que quand une personne propose une idée, on cherche systématiquement des bonnes raisons de la contester. Or, d'après Clémence, il faudrait une véritable balance bénéfice-risque pour évaluer les projets : cela éviterait que les politiques publiques soit faite pour brider ceux qui y désobéiraient. D'après Clémence, "les mesures publiques ne sont pas conçues pour encourager les personnes bien intentionnées, mais pour brider les free riders".

Hospitalents : désobéir pour mieux servir.

Lorsqu'elle rencontre Inès Gravey au Ministère, Clémence saisit l'occasion de monter sous le radar un projet qui vise à développer l'intrapreneuriat dans les hôpitaux. Elles décident de monter un hackathon avec des équipes hospitalières pour révéler les talents de chacun : Hospitalents. Elles trouvent, grâce au bouche-à-oreille, un établissement partant et annoncent le lancement du hackathon un jour où il était prévu qu'elles parlent de tout à fait autre chose... Lors d'une réunion ministérielle organisée au sujet de la réforme des GHT, Clémence et Inès annoncent qu'elles vont en fait parler d'Hospitalents. Elles postent leur intervention sur les réseaux sociaux... et la vidéo fait le buzz, Hospitalents emportant l'enthousiasme général.
Interpellée par sa manager suite à cette réunion, Clémence réexplique alors en quoi consiste son projet avec enthousiasme et convainc le Ministère de leur accorder son appui.

L'intrapreneuriat : une posture avant tout.

Elle est également convaincue que l'intrapreneuriat n'a pas pour but de faire rentrer à tout prix des projets dans un cadre et de les répliquer à la plus grande échelle possible. Le bon projet intrapreneurial, ce n'est pas nécessairement celui qui est duplicable à l'infini.
L'intrapreneuriat implique également une posture d'humilité, qui admet que le projet est mené au service de l'intérêt général, et non pour servir ses intérêts personnels. C'est en ce sens que Clémence affirme que le service public ne détient pas la propriété de l'intérêt général, pas plus que l'intrapreneur. C'est pourquoi, dans le cadre du projet Hospitalents, les projets font l'objet d'une convention tripartite entre le directeur de l'établissement, le porteur de projet et Hospitalents.

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